家雀儿1v2全文阅读:骄阳伴我小说-蔚来开启深度变革以降本增效，李斌：不能创造用户价值的岗位和项目该停就停
日前有消息称，一名即将离职的蔚来员工在内部论坛发布长文提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向。几小时后，蔚来CEO李斌在评论区实名回复，“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”随后，这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。
3月12日，澎湃新闻从知情人士处获悉，以上消息属实，同时，蔚来还正在推进全公司范围内的组织变革。
3月11日，李斌本人也在微博上就内部变革一事回应网友说，“我们实事求是，好好干活，加速改变。谢谢鼓励，一起加电！”
当下，蔚来的执念正遭遇现实的拷问：超3000座换电站吞噬了数百亿元的资金；自研手机、“牛屋”等持续“烧钱”；多品牌战略遇阻，第二品牌乐道以高性价比家庭用车的定位进入市场，却未在市场中砸出水花。用户愿为情怀买单，资本却要看真金白银。李斌对内部提出，“每一分钱投入都要听到回响”，能否让蔚来向效率低头？
李斌开始深度参与供应链管理：查成本、谈价格
知情人士向澎湃新闻透露，过去一年蔚来在内部推行了CBU（基本经营单元）变革，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的基本经营单元，每个单元建立明确考核机制。
蔚来服务运营团队、能源团队等部门实质运行“基本经营单元”机制已经超过一年，并已取得阶段性积极成果。
其中，服务运营业务已在2024年全年实现盈利，2025年随着用户保有量继续增加，利润有望继续提升。服务运营团队整个部门下属各区域团队、各业务、每个站点、每个项目，都有一张经营报表，细致列出财务度量的方式。根据经营报表，再去迭代推进增加价值收入、降低成本费用的经营手段。
基于过去一年蔚来内部推行CBU（基本经营单元）变革的成功经验，蔚来开始深入对整个公司推进组织变革，推动团队废除惯性，提升经营意识，实现经营目标。
尤其是在供应链、产品研发方面，蔚来推进深度改革明显加强对供应链成本管理，提高产品零部件通用化，根据市场用户需求进行显性改变，持续降本增效。
以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。
有内部人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。
蔚来曾在2024年派团队前往立讯精密调研学习成本管理。之后，李斌在蔚来内部反复强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理，“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”
不能创造用户价值的岗位和项目该停就停
蔚来的组织变革也在继续。
知情人士透露，近期，蔚来各业务集群的多个部门都将基于全年经营目标，陆续主动进行组织精简合并，聚焦资源在3年内可以实现价值创造的项目上。例如蔚来手机业务自去年12月起已大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅归并精简。
据透露，开年以来，蔚来李斌组织了多轮内部会议，反思复盘工作得失，向各业务团队强调形势的严峻程度，推动团队废除惯性、提升经营意识，实现经营目标。
近日在一次内部会议上，蔚来李斌表示，“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞”。李斌还在内部反复强调，“把公司经营好是对用户最大的责任”。
2024年全年，蔚来公司共交付新车22.2万辆，同比增长38.7%。蔚来品牌累计交付新车65.08万辆；乐道品牌累计交付新车2.08万辆。财报显示，蔚来2024年第三季度营收186.74亿元，低于市场预期，同比减少2.1%，环比增长7%；净亏损进一步扩大至50.6亿元。
李斌在去年底的一封内部信中提出，“智能电动汽车产业资格赛最激烈最残酷的阶段已经来临，两三年后只有少数优秀企业能生存下来。”他还重申了2025年实现销量翻番、2026年实现公司盈利是“不容有失的工作任务”。
在这样优胜劣汰最为惨烈的阶段，企业的每一条短板都会在竞争中被无限放大。蔚来的变革究竟是壮士断腕还是隔靴搔痒，不久后的销量数据和财务业绩都会给出答案。
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